25. rocznica PlayStation: jak Sony stworzyło konsolę, która na nowo zdefiniowała branżę gier

(Źródło zdjęcia: Przyszłość)

To historia, która nie dotyczy tylko projektu przedmiotu wykonanego z silikonu, plastiku i metalu. Nie tylko historia polityki korporacji pozwoliła na rozpoczęcie projektu. To także historia sił sprzedaży i systemów dystrybucji, strategii marketingowych i ewangelistów produktów, zbiegu okoliczności społecznych, ekonomicznych i technologicznych, które umożliwiły jej rozkwit. Chodzi o wizję stojącą za sprzętem, który przeniósł gry wideo do 3D i weterana, ale szeroko zakrojona korporacja technologiczna w branżę, którą przekształci.

I jest to wizja, która wyrosła na gruzach bardzo publicznej katastrofy. Na targach Consumer Electronics Show w czerwcu 1991 roku Sony ujawniło światu konsolę do gier wideo, nad którą współpracowała wspólnie z Nintendo. Ten SNES z wbudowanym napędem CD-ROM był projektem prowadzonym przez Kena Kutaragi, dyrektora Sony, który wyszedł z działu inżynierii sprzętu. Miała to być droga Nintendo do nowego wspaniałego świata multimediów i sposób, w jaki Kutaragi mógł pokazać swojej firmie, jak ważna może być branża gier wideo. Ale już dzień po ogłoszeniu Sony, Nintendo zadeklarowało, że zerwie umowę z Sony, współpracując z Philipsem.

Ten upokarzający zwrot rozwścieczył prezesa Sony Norio Ohgę, ale choć z zewnątrz wydawało się to nagłe, problemy między obiema firmami kipiały od jakiegoś czasu. Głównym problemem było porozumienie dotyczące sposobu zbierania przychodów – Sony zaproponowało, że zajmie się pieniędzmi ze sprzedaży płyt, podczas gdy Nintendo będzie zbierać ze sprzedaży kartridży i zasugerowało, że tantiemy zostaną ustalone później. „Nintendo, szczerze mówiąc, poszedł na banany i powiedział, że wchodzimy na jego punkt poboru opłat i że jest to całkowicie nie do przyjęcia” – wyjaśnia Chris Deering, który w tym czasie pracował w należącej do Sony firmie Columbia Pictures, ale dalej będzie kierował biznesem PlayStation w Europa. „Po prostu nie mogli się zgodzić i wszystko się rozpadło”.

Subskrybuj magazyn Edge

(Źródło zdjęcia: Przyszłość)

Ta długo czytana funkcja pochodzi ze stron Edge . Znajdź więcej informacji na temat najnowsze wydanie magazynu tutaj oraz najnowsze oferty subskrypcji.

Ale Ohga był zdecydowany pozostać w grze. Pod koniec lipcowego spotkania, aby zaplanować postępowanie sądowe przeciwko Nintendo, oświadczył wyzywająco: „Nigdy nie wycofamy się z tego biznesu. Kontynuować.' I tak Kutaragi zabrał się do pracy przy silnym wsparciu ze strony samego szczytu Sony. „Ken zebrał garstkę inżynierów, którzy wyszli z programu transmisji i profesjonalnego silnika grafiki 3D w czasie rzeczywistym o nazwie System-g” – wyjaśnia Phil Harrison, który dołączył do Sony we wrześniu 1992 roku, aby rozpocząć europejską działalność wydawniczą gier, i ostatecznie miał zostanie prezesem Sony Computer Entertainment Worldwide Studios. System-g był komputerem z efektami specjalnymi, którego nadawcy mogli używać do wzbogacania transmisji na żywo o obrazy 3D w czasie rzeczywistym.

„Technologicznie to nie jest tak naprawdę milion mil od gier wideo, ale to była super high-endowa stacja robocza. A wielką wizją Kena było wykorzystanie tego, zastosowanie w dużej ilości i wprowadzenie do domu” – wspomina Harrison. Ale związek z Nintendo jeszcze się nie skończył. Niewyraźnie proponowała, by Sony mogło pozostać zaangażowane w „obszary niezwiązane z grami” projektu, chociaż prawdopodobnie miało to tylko opóźnić wszelkie próby, jakie Sony mogło podjąć, by wejść do gier wideo z własnego nietoperza, a także ominąć legalne wyzwania, jakie Sony przedstawiło w związku z naruszeniem umowy przez Nintendo. Kutaragi był sfrustrowany. Nie tylko spotkał się z krytyką i urazą ze strony wielu osób w Sony, które nie zgadzały się z pomysłem wejścia Sony do branży gier, ale także celem projektu było rozpraszanie się w firmie. „W firmie Sony nie ma zgody co do tego, dlaczego angażujemy się w ten biznes”, napisał szczerze w swoim raporcie biznesowym ze stycznia 1992 roku. „Marnujemy czas i tracimy okazje, oczekując zbyt wiele od Nintendo i radząc sobie z nimi w ślepej dobrej wierze”.

Przechodząc od Nintendo

(Źródło zdjęcia: Przyszłość)

W maju tego roku Sony w końcu położyło kres negocjacjom, a decyzja o utrzymaniu projektu została podjęta na kluczowym spotkaniu pod przewodnictwem Ohgi 24 czerwca. Zdecydowana większość obecnych sprzeciwiła się temu, ale Kutaragi ujawnił jednak, że opracowuje zastrzeżony system oparty na płytach CD-ROM zdolny do renderowania grafiki 3D, specjalnie do grania w gry wideo – a nie multimediów. Kiedy Ohga zapytał, jakiego rodzaju chipa będzie wymagał, Kutaragi odpowiedział, że będzie potrzebował miliona macierzy bramek, liczba, która rozśmieszyła Ohgę: produkcja Sony w tamtym czasie mogła osiągnąć tylko 100 000. Ale Kutaragi podstępnie odpowiedział: „Czy usiądziesz wygodnie i zaakceptujesz to, co zrobiło nam Nintendo?”. Przypomnienie ponownie rozwścieczyło Ohgę. „Nie ma nadziei na dalsze postępy z 16-bitową maszyną kompatybilną z Nintendo” – powiedział. — Wyznaczmy własny kurs.

A osiągnięcie tego oznaczało, że Ohga usunął Kutaragi z Sony, obawiając się, że powszechny wewnętrzny sprzeciw wobec projektu może zmiażdżyć determinację Kutaragi. „Wewnątrz firmy był ogromny opór przed faktycznym zaangażowaniem się w biznes gier wideo” – wyjaśnia Harrison. „Główny powód, dla którego marka Sony nie była tak naprawdę wykorzystywana we wczesnym marketingu PlayStation, niekoniecznie był poza wyborem, ale to dlatego, że stara gwardia Sony bała się, że zniszczy tego wspaniałego, czcigodnego, 50-latka Marka. Postrzegali Nintendo i Segę jako zabawki, więc dlaczego, u licha, mieliby dołączyć do branży zabawek? Zmieniło się to trochę po tym, jak przez kilka lat dostarczaliśmy 90 procent zysków firmy”.

Kutaragi został przeniesiony z dziewięcioma członkami zespołu do Sony Music, oddzielnego podmiotu finansowego będącego własnością korporacji, w dzielnicy aoyama w Tokio. Tam współpracował z Shigeo Maruyamą, dyrektorem generalnym Sony Music, a wkrótce został wiceprezesem oddziału, który prowadził biznes PlayStation, Sony Computer Entertainment International (SCEI) oraz Akiry Sato, który również został wiceprezesem. Choć na pierwszy rzut oka nie wydaje się to znaczące, zaangażowanie muzyki Sony miało fundamentalne znaczenie dla późniejszego sukcesu PlayStation. „Muzyka była wtedy wielkim biznesem i wiedzieli, że trzeba przyciągać talenty i że trzeba wydawać pieniądze, żeby coś wymyślić”, mówi Deering. Muzyka Sony wiedziała, jak pielęgnować talent twórczy oraz jak produkować, sprzedawać i dystrybuować płyty muzyczne – wraz z przejściem na CD-Rom mechanika tworzenia i dostarczania gier stała się bardzo podobna do tej używanej w przypadku muzyki. „Sony zarobił strasznie dużo pieniędzy na wyciskaniu płyt z muzyką” – wyjaśnia Deering. „Pomiędzy zbieżnymi interesami oddziałów zajmujących się tłoczeniem płyt oraz Kenem Kutaragi i Ohga-san byli naprawdę na dobrej drodze do rozwoju PlayStation”.

Ostatnimi dwoma kluczowymi graczami na PlayStation byli Olaf Olafsson, który był prezesem i dyrektorem generalnym organizacji patronackiej SCEI, Sony Interactive Entertainment (i, nawiasem mówiąc, pisarz nominowany do islandzkiej Nagrody Literackiej) oraz Terry Tokunaka, który został prezesem SCEI i pochodził z centrali Sony. Wizja projektu Tokunaki była prosta, jak wyjaśnia Harrison: „Chodzi o to, że jeśli możemy być kreatywnym wyborem twórców gier i biznesowym wyborem wydawców, to ci dwaj razem dają nam szansę na odniesienie sukcesu. Aby odnieść duży sukces, potrzebujesz obu elementów; nie możesz mieć jednego, a drugiego nie. Myślę, że jest to nadal aktualne w przypadku każdej firmy, która chce pozostać w branży platform sprzętowych”.

(Źródło zdjęcia: Przyszłość)

„Nintendo, szczerze mówiąc, poszedł na banany i powiedział, że wchodzimy na jego punkt poboru opłat i że nasza propozycja jest całkowicie nie do przyjęcia”

Harrison był jednym z ewangelistów, którzy wyruszyli na poszukiwania deweloperów i wydawców, aby tworzyć gry na tę platformę, dołączając do PlayStation, gdy w końcu latem 1993 r. została ona w końcu zapalona na zielono. „Musieliśmy ciężko pracować, aby zademonstrować naszą wiarygodność, ponieważ dostarczanie sprzętu do rynek to jedno, ale bycie organizacją zajmującą się wprowadzaniem na rynek, dystrybucją i sprzedażą to co innego” – mówi. Ponieważ strategia Sony wyraźnie różniła się od strategii Sega i Nintendo, firma miała ogromną szansę na zmianę rynku konsol, zmianę, na którą potencjalni wydawcy i deweloperzy byli bardzo chętni. „Wiele pytań biznesowych dotyczyło modelu biznesowego dla wydawcy, wysokości opłat licencyjnych, sposobu wytwarzania i dystrybucji oprogramowania” – mówi Harrison. „To było na tle dotychczasowych modeli biznesowych Sega i Nintendo, które w tamtym czasie były bardzo restrykcyjne. Zmienili się teraz, ale w tamtym czasie publikowanie na 16-bitowym Nintendo było kosztowną i ryzykowną propozycją.

Jednym z kluczowych punktów kampanii mającej na celu zdobycie serc i umysłów było zaproponowanie przez Sony rozwiązania problemu polegającego na tym, że japońscy wydawcy gier nie mieli własnych możliwości produkcyjnych ani infrastruktury dostawczej. W końcu pod modelem Nintendo Nintendo robiłoby i dystrybuowało dla nich swoje oprogramowanie. „Wszyscy wydawcy, z którymi współpracowaliśmy w Japonii, powiedzieli, że kochają tę maszynę i wszyscy byli bardzo podekscytowani, ale zastanawiali się, jak wprowadzą swoje oprogramowanie na rynek” – wyjaśnia Harrison. „Tutaj naprawdę zaowocowało partnerstwo między Sony Corp i muzyką Sony”. Sony zaprosiło wszystkich wydawców i twórców gier do hotelu w Tokio w 1994 roku i zaprezentowało na scenie 40 sprzedawców bezpośrednich, którzy mieli za zadanie dystrybuować oprogramowanie. „Powiedział: „Wiemy, że jest to dla ciebie wyzwanie, więc poszliśmy do przodu i zbudowaliśmy własne siły sprzedaży” – kontynuuje Harrison. „Skutek netto był taki, że w Japonii istniały setki i setki zewnętrznych wydawców. Tony i tony produktów opracowywanych dla PlayStation – z wynikającym z tego dynamicznym zakresem jakości…”

Harrison odkrył, że programiści zaczęli przydzielać zasoby PlayStation na długo przed zawarciem umów wydawniczych, które określały stawki tantiem. „To była niesamowita demonstracja wsparcia i zaufania, biorąc pod uwagę, że nawet nie ogłosiliśmy powstania firmy, tylko Sony Computer Entertainment w listopadzie 1993 roku. A potem przez cały początek 1994 roku nie ogłosiliśmy modelu biznesowego. Poza Japonią nie mieliśmy firmy, kierownictwa ani zespołu wykonawczego – wszystko to zmieniło się dość szybko, ale kluczowe wydarzenia to sprowadzanie dużych firm, takich jak sztuka elektroniczna na zachodzie i namco w Japonii”.

Pomogło to, że dema nowego sprzętu były inspirujące. Harrison wspomina, że ​​otrzymał film Fedex, który został wykorzystany do pokazania japońskim wydawcom możliwości maszyny. „Pamiętam, że oglądałem to w kółko i myślałem, że nie mogę w to uwierzyć, że to było absolutnie niezwykłe. Po prostu jestem podekscytowany, a także niedowierzający. W grudniu 1993 roku nadeszła jego kolej, aby pokazać około 100 europejskim deweloperom i wydawcom, co stworzył Kutaragi. Byli tam David Braben z Frontier i Jez San z Argonaut: „Jez powiedział, że nie wierzy, że działa na sprzęcie i że jest na stacji graficznej Silicon, i musieliśmy zabrać go na bok pokoju, aby pokazać mu, co działał dalej.

Powiew świeżego powietrza

(Źródło zdjęcia: Przyszłość)

Oprócz potężnego uroku samego sprzętu, dwa czynniki ogromnie pomogły sprawie Sony. Pierwszym z nich było to, że zachodni deweloperzy i wydawcy zaczęli skłaniać się ku produkowaniu gier ciężkich z pełnoekranowym wideo na płyty CD-Rom na komputerach PC i eksperymentowania z 3D. Po drugie, japońscy wydawcy uznali tworzenie gier na Segę i Nintendo za drogie, ryzykowne i powolne. Byli przyzwyczajeni do terminów dostaw wkładów od 10 do 12 tygodni, co oznaczało, że musieli produkować wkłady do gier zgodnie z prognozami i mieli trudności z reagowaniem na rzeczywisty popyt. Sony zaoferowało system zamówień, który trwał tylko siedem do dziesięciu dni. „To była ogromna zmiana w ekonomii”, wyjaśnia Harrison. „Wymagania dotyczące kapitału obrotowego przesunęły się znacznie na korzyść deweloperów i wydawcy, a oni mogli pozwolić sobie na zainwestowanie więcej pieniędzy w rozwój produktu i marketing, więc było to koło sukcesu”. Pomysł na konsolę z obsługą 3D, bazującą na CD-Romie i inny sposób robienia interesów był dla wszystkich powiewem świeżego powietrza.

Inną ważną atrakcją dla stron trzecich było to, że Sony nie miało wewnętrznych studiów programistycznych do początku 1994 roku. Choć była to słabość Sony, ponieważ oznaczało to prawie całkowite poleganie na zewnętrznych partnerach we wczesnym oprogramowaniu PlayStation, strony trzecie postrzegały to jako zaletę, ponieważ oznaczało to mniej konkurencji. Ale Sony nie było całkowicie pozbawione możliwości, ponieważ nabyło Psygnosis w maju 1993 roku. To była luźna relacja – Psygnosis zachowało swoją działalność wydawniczą, która wypuszczała gry na inne platformy, ale odegrała kluczową rolę w tworzeniu narzędzi programistycznych PlayStation, które działały na komputerach PC zamiast wczesnych zestawów, które były dużymi, przerobionymi stacjami roboczymi Sony NEWS. „Psygnosis spotkało się na dużym spotkaniu w hotelu alexis Park w Las Vegas podczas targów CES 1994 – 11 miesięcy przed premierą maszyny w Japonii – z wczesnym prototypem działającego środowiska programistycznego, które znacznie wyprzedzało wszystko, co wyszło. Japonii” – mówi Harrison. Psygnosis oczywiście wyprodukował Wipeout i opublikował Destruction Derby dla europejskiej linii startowej we wrześniu 1995 roku.

To Ridge Racer firmy Namco zdecydowanie wyróżniało się na tle japońskich gier startowych. Odwiedzając centrum technologiczne Namco w Yokohamie, Harrison zobaczył ukończoną grę na kilka tygodni przed premierą 3 grudnia. — Kilka miesięcy wcześniej widziałem wcześniejszą budowę w toku, ale zrobili port z automatu zadziwiająco szybko. Pamiętam, że zdałem sobie sprawę, że będzie to kluczowe oprogramowanie, zwłaszcza dla Zachodu”. Ale potem zobaczył jeden z programów, które pomogłyby określić późniejszy sukces konsoli. „To była prawie refleksja. Jeden z demonstrujących to zapytał, skoro tam byłem, czy chciałbym, żeby pokazali mi inną grę, nad którą pracują? 'Tak, jasne', powiedziałem. 'Jak to się nazywa?' – Nazywa się Tekken.

(Źródło zdjęcia: Przyszłość)

„Stara gwardia bała się, że zniszczy markę. Zmieniło się to nieco po tym, jak przyniósł 90 procent zysków Sony”

Reszta gier startowych była raczej mniej zapadająca w pamięć. „Z godnym uwagi wyjątkiem Ridge Racer, nie ma możliwości ekstrapolacji globalnego sukcesu, jaki odniósł ten pierwszy skład”, przyznaje Harrison. Obejmuje to Grand Prix Motor Toon Kazanoriego Yamauchiego, tytuł, który stworzył przed utworzeniem Polyphony, aby stworzyć Gran Turismo. Ale 100 000 sztuk wyprodukowanych przez Sony na dzień premiery w Japonii i tak się wyprzedało. „To było niesamowite przedsięwzięcie z różnych perspektyw” – mówi Harrison. „Produkcja, finanse, kupowanie komponentów, przygotowanie infrastruktury dystrybucyjnej umożliwiającej ich wysyłkę – rozpoczęliśmy produkcję prawdopodobnie około października, aby osiągnąć datę premiery”.

Kolejne 200 000 sprzedanych w ciągu pierwszych 30 dni sprzedaży konsoli. Było to w cenie 39 800 jenów – co w tamtym czasie przełożyło się na 390 dolarów lub 245 funtów – w porównaniu z ceną startową Segi Saturn wynoszącą 44 800 jenów miesiąc wcześniej. Choć kluczowa dla sukcesu PlayStation, cena była kontrowersyjną kwestią w Sony, ponieważ wbrew wszelkim tradycjom korporacyjnym PlayStation byłaby sprzedawana ze stratą. Podczas gdy Kutaragi początkowo przewidywał, że ceny pamięci spadną, prawda była taka, że ​​dziesięć miesięcy przed premierą rosły – i utrzymywały się na wysokim poziomie aż do końca 1995 roku. Trend ten był głównie spowodowany rosnącą sprzedażą komputerów , ale zawsze stanowczy, Kutaragi trzymał się swoich pistoletów, oświadczając, że z pewnością upadną z czasem i że każdy konkurent jest w tej samej pozycji. Poza tym biznes PlayStation miał być zupełnie inny niż biznes urządzeń konwencjonalnych Sony, który zależał od bezpośrednich zysków ze sprzedaży sprzętu, ponieważ w grach zyski można było zamiast tego czerpać ze sprzedaży oprogramowania. Polityka była wciąż trudna do pogodzenia ze starą gwardią Sony, dopóki Kutaragi nie porzucił niektórych funkcji sprzętowych, takich jak port S-Video oryginalnego modelu.

Ta polityka cenowa pozwoliła SCEI poważnie nadszarpnąć losy Saturn firmy Sega w USA. Słynny Saturn został wystrzelony w USA z zaskoczeniem za 399 USD podczas E3 11 maja 1995 r., Ale czas pozwolił Sony natychmiast uzyskać przewagę. Niedługo potem Harrison był na konferencji prasowej Sony E3: „Olaf Olafsson gadał o rozwoju branży i gadał dalej – celowo tak to zaaranżowano. Nie pamiętam nic z jego prezentacji, ale powiedział, że chciałby wprowadzić na scenę prezesa Sony Computer Entertainment America, aby podzielić się z wami ważną informacją. Steve Race podszedł do mikrofonu, powiedział tylko „299” i usiadł z powrotem. Pokój wybuchł. Ale pracownicy centrali firmy Sony nie byli rozbawieni. „Zostało to odpowiednio uzgodnione, ale wieści nie dotarły z powrotem do Japonii, a niektóre części Sony drapały się w szoku po głowach” – mówi Deering. – Myślę, że Tokunaka wpadła w kłopoty. To było dla nich przerażające.

Walka o markę PlayStation

(Źródło zdjęcia: Namco)

Ale wyprzedzamy samych siebie. Krótko po japońskiej premierze rozpoczęły się plany na europejskie i amerykańskie premiery. Deering został początkowo poproszony o kierowanie operacjami w USA, ale odrzucił tę rolę na rzecz możliwości kierowania bardziej wymagającą, ale ciekawszą mozaiką kulturową Europy. „Właściwie myśleli, że jestem całkiem szalony”, wspomina. „Rynek europejski jest tylko 60 procent wielkości Stanów Zjednoczonych, powiedzieli, ale ja powiedziałem: „W tej chwili jest, ale to tylko dlatego, że traktuje się go w sposób dyletant”. Europa została niemal wykorzystana przez japońskich producentów konsol, żądając od dystrybutorów wysokich minimalnych zamówień”. W końcu japoński producent konsol zawsze skupiał się na Stanach Zjednoczonych po terytorium ojczystym. „Sony Japan naprawdę nie rozumiało wtedy Europy ani nie zwracało na nią zbytniej uwagi. Dlatego musimy sobie radzić w nieskrępowanym stylu”.

Steve Race, wieloletni dyrektor wykonawczy takich firm jak Sega, Nintendo i Atari, zatrudnił wielu byłych pracowników Segi dla SCEA. „Poszli zgodnie z podręcznikiem starego biznesu Sega”, mówi Deering. „Ograniczyli liczbę wydań stron trzecich, doprowadzili do twardych targów – było wiele nierównych krawędzi w traktowaniu stron trzecich, a nawet byli szorstcy przy zatwierdzaniu produktów przez konami i namco”. Race również grał ostro, jak wspomina Harrison: „w hotelu Alexis Park w styczniu 1995 roku, gdzie Sega zorganizowała imprezę CES, Steve Race zorganizował dla każdej serwetki wydrukowany napis „PSX wita Segę na CES”! To był fajny moment, bo te serwetki były wszędzie. [Głowa Sega of America] Tom Kalinske oszalał i zażądał usunięcia wszystkich serwetek z hotelu, całkiem rozsądnie, ale legenda głosi, że później na przyjęciu wręczono mu piwo z jedną z tych serwetek wokół niego, i eksplodował.

Większym punktem spornym był jednak branding PlayStation. SCEA nienawidziła tej nazwy i chciała zmienić ją na PSX, skróconą kryptonim projektu. „To była właściwie wielka wewnętrzna bitwa, do tego stopnia, że ​​przeprowadzono badania wśród grup konsumenckich” – mówi Harrison, który widząc, jak różne grupy młodzieżowe źle reagują na nazwę PlayStation, miał własne obawy co do tego. „Pamiętam, jak pomyślałem: „O mój Boże, nazwa jest bombardowana i wszyscy ją znienawidzą”. Podzieliłem się tą informacją z Tokunaką-san, a on powiedział: „Och, to nic takiego, powinniście słyszeć, co ludzie mówią o Walkmanie”. i to właściwie zakończyło debatę. Przynajmniej w Europie: mimo to Stany Zjednoczone rozpoczęły wczesną promocję handlu, nazywając ją PSX, a nawet wymyśliły własną maskotkę, Polygon Man.

Firmą marketingową SCEA była Chiat/Day, agencja z siedzibą w Los Angeles, która wyprodukowała słynną reklamę jabłka „1984” na Super Bowl i wymyśliła energetyzujący Bunny. Badania konsumenckie wykazały, że złoty wiek to 17 lat, ponieważ 12-latek chce mieć 17 lat, a 25-latek znowu chce mieć 17 lat. Dlatego SCEA chciała skierować swoje przesłanie do tej grupy wiekowej. „Polygon Man miał być tą kultową marką, która będzie przemawiać w różnych mediach do konsumentów jako tego rodzaju rzecznik nowej generacji”, mówi Harrison. Z odcieniami anarchicznej kampanii telewizyjnej Sega Pirate TV w Wielkiej Brytanii na początku lat 90., daleko jej było do minimalistycznej wizji marki SCEI. „To zdenerwowało Japończyków, ponieważ myśleli, że walczy z marką PlayStation” – mówi Deering. — Ale wiedzieliśmy, że chodziło o uniknięcie tego.

(Źródło zdjęcia: Namco)

„Z godnym uwagi wyjątkiem Ridge Racer, nie ma możliwości ekstrapolacji globalnego sukcesu, który miał miejsce z tego pierwszego składu”

„Pamiętam, jak wchodziłem na stoisko E3 w 1995 roku z Kenem i widziałem projekt Polygon Man z boku stoiska. Ken po prostu oszalał” – mówi Harrison. Problem Kutaragi polegał na tym, że SCEA inwestowała ograniczony budżet w alternatywną markę. „Ale najbardziej zdenerwowało Kena to, że projekt Polygon Man nie był zacieniony gouraud, był zacieniony na płasko! Więc Polygon Man został zabrany na parking i po cichu zastrzelony. Inne części amerykańskiej kampanii inauguracyjnej były bardziej udane, takie jak „UR Not e” (w kolorze czerwonym, „e” oznaczało „gotowy”) i „Enos” (kolejne czerwone „E” oznaczające „Ready Ninth Of Wrzesień').

Race opuścił SCEA zaledwie sześć tygodni przed wielką premierą – krążyły pogłoski, czy takie spory marketingowe miały coś wspólnego z jego decyzją. Niemniej jednak premiera amerykańskiego PlayStation była ogromnym sukcesem. Wszystkie 100 000 sztuk wyprzedano we wrześniu, a do Bożego Narodzenia PlayStation sprzedało 800 000 w regionie w porównaniu z 400 000 Saturna od maja.

PlayStation wystartowało w Europie 29 września za 299 funtów, w wielu innych krajach, niż zamierzało Sony. „Byli na mnie dość zdenerwowani – tak naprawdę chcieli, abyśmy wystartowali tylko w Wielkiej Brytanii, Francji i Niemczech, ze względu na możliwe wydatki na reklamę” – mówi Deering. „Powiedziałem, że i tak pójdzie gdzie indziej i będą inne problemy, i zostawię to mnie. Więc jeździliśmy wszędzie z wyjątkiem Skandynawii, do której dotarliśmy dopiero w listopadzie”. Do końca roku jego zespół wysłał 600 000 sztuk, korzystając z doświadczenia Deeringa i kontaktów w firmach Sony zajmujących się wydawnictwami filmowymi i muzycznymi. SCEE ostatecznie objęło Rosję, Indie i Bliski Wschód. Do końca marca 2007 roku Sony sprzedało 102 miliony PlayStation.

Sprzedaż pomiędzy SCEA i SCEE była prawie taka sama, co pokazuje znaczenie Europy dla globalnego rynku gier. I był to rynek gier przekształcony przez nowy sposób prowadzenia działalności i zyskał nową legitymację dzięki obecności tak szanowanej na całym świecie firmy, jak Sony. PlayStation było produktem połączenia odpowiedniej technologii we właściwym czasie i we właściwej cenie, ale stworzenie go zajęło Sony. Rzeczywiście, trudno wyobrazić sobie inną firmę niż Sony, uzbrojoną w połączone doświadczenie i możliwości swoich działów sprzętu, oprogramowania i rozrywki, tworzącą historię taką jak PlayStation.

Ta funkcja pojawiła się po raz pierwszy w magazynie EDGE, numer 200. Aby uzyskać więcej informacji na temat długiej lektury, którą właśnie skończyłeś czytać, dlaczego nie rozważysz wybrania subskrypcja cyfrowa lub drukowana do nagradzanego magazynu.